페이지 상단으로 이동

home > 알면좋아요

서로 자기 이익만 챙기려고 다투는 소위 ‘콩가루’ 조직이 성공하기는 어렵습니다. 필요할 때 서로 돕고 협력하는 응집력이 부족하기 때문입니다.
조직 구성원들이 동료나 조직을 위해 자발적으로 도움을 베푸는 행동을 장려하고 조직의 규범으로 발전시켜 나가기 위한 방안을 살펴보겠습니다.

조직의 성공을 결정짓는 요인은 무엇일까요? 도전적인 비전이나 명확한 R&R, 강력한 리더십과 적절한 보상 제도, 그리고 효율적 자원활용 등 얼핏 우리가 생각해 볼 수 있는 요인들은 많이 있습니다. 그런데 하버드대학 리차드 해크먼(Richard Hackman) 교수팀의 연구에 의하면, 이런 요인보다 구성원 상호간 주고받는 ‘도움(Help)’의 양이 성공의 가장 중요한 선행 요인이라고 합니다. 높은 성과를 내는 조직은 자신의 동료를 위해 코칭을 하거나 자문을 해 주는 일에 많은 시간과 에너지를 쏟는 반면, 낮은 성과를 내는 조직은 서로 돕기보다 각자 자신의 일로 고군분투하는 성향이 강하다는 것입니다.
애리조나대학 나산 팟사코프(Nathan Podsakoff) 교수팀이 다양한 국가의 3,500여 사업 조직을 대상으로 한 연구 분석에서도 이와 유사한 결론을 얻었다고 합니다. 베푸는 행동(giving behavior)이 기업의 수익성이나 생산성, 고객만족과 비용경쟁력 등과 높은 상관관계를 보여주었다는 것입니다. 베푸는 행동이 효율적인 문제해결과 조정활동을 촉진하고, 이것이 나아가 고객과 공급자 등에게 긍정적으로 작용하기 때문이라는 설명입니다. 이런 연구결과를 토대로 보자면, 구성원들이 도움을 베푸는 조직시민행동을 조금씩만 더 하도록 만들면 조직의 성공도 그다지 어렵지 않겠다는 생각도 해 볼 수 있습니다. 아쉽지만 실제 기업의 현실은 그리 간단하지가 않아 보입니다.

조직시민행동 (Organizational Citizenship Behavior)
조직 시민 행동은 조직 구성원 스스로가 조직을 위해 행하는 자발적인 행동으로, 직무기술서에 열거된 핵심적인 과업 이상으로 조직의 효율성 증진에 기여하는 행동을 말한다. 조직 시민 행동은 자유재량적이며, 공식적인 조직의 시스템으로 명시되지 않지만, 추가적으로 업무를 할당받고, 자발적으로 구성원들을 돕고, 조직의 방침을 준수하고, 조직 발전과 관련된 분야의 전문성을 지속적으로 개발하고, 조직을 발전하거나 조직을 방어하고, 직무에 대해 긍정적인 태도를 표현하고, 불편함도 감수하는 등의 행동이 포함된다.

[네이버 지식백과] 조직 시민 행동 [organizational citizenship behavior] (심리학용어사전, 2014. 4., 한국심리학회)




법 없이도 살 사람

  • 펜실베니아대학 와튼스쿨의 애덤 그랜트(Adam Grant) 교수는 호혜(Give & Take)의 관점에서 보면 사람들은 3가지 부류로 나눌 수 있다고 합니다.
    받는 것보다 주는 것을 더 좋아하는 기버(Giver), 반대로 주는 것보다 더 많이 받으려고 하는 테이커(Taker), 그리고 받은 만큼 상대에게 돌려주려고 하는 매처(Matcher)의 3가지 부류가 그것입니다. 이 중 남을 기꺼이 도우려고 하는 기버(Giver)들은 남을 배려하고 양보하고 베풀며, 때로는 자신을 희생하기도 하는 사람들입니다.
    이처럼 심성이 착한 사람을 일컬어 우리는 ‘법 없이도 살 사람’이라는 표현을 씁니다. 그런데 이들은 이기적인 인간들에게 이용당하고 정작 자신은 손해를 보는 경우가 많습니다. 착한 사람이 복을 받기는커녕 손해를 보는 모습이 주는 안타까움 덕분에 드라마의 단골 소재가 되기도 합니다.
    그런데 이런 상황은 인간의 본성이 원래 이기적이라는 생각을 가진 사람들의 관점에서 보면 새삼스러운 것도 아닙니다.

이기적 유전자


진화생물학자 리처드 도킨스(Richard Dawkins)는 그의 저서 『이기적 유전자(The Selfish Gene)』에서 “인간은 이기적으로 타고난다. 따라서 관대함과 이타주의는 가르쳐야만 한다.”라고 지적하고 있습니다. 인간은 자신의 생존을 도모하기 위해 이기적으로 행동하도록 진화했다는 것입니다. 여기에서 한 가지 오해가 생기게 됩니다. 인간의 본성은 이기적이며, 따라서 현실 세계에서는 이기적으로 행동하는 것이 성공에 이르는 당연한 길이라는 생각입니다. 이런 믿음을 가지고 행동하는 이들이 바로 테이커(Taker)들입니다. 관대함의 가치를 가장 잘 실천하는 사람들인 기버(Giver)들은 이들에게 이용당할 가능성이 큽니다.

기버(Giver)의 두 얼굴, 도 아니면 모


  • 애덤 그랜트 교수의 연구결과에 의하면, 대부분 사람들의 예상처럼 남을 돕는 기버(Giver)들 중에는 저성과자의 비율이 높다고 합니다. 남을 돕는 데 시간과 에너지를 쓰느라 정작 본인의 일에는 소홀해질 수 있기 때문입니다. 그래서 이들은 일과 후나 주말에 자신의 일을 하게 되고 결국 스스로 번아웃되기에 이릅니다. 그럼에도 불구하고 동료들의 요청을 거절하지 못한다는 사실을 잘 알고 있는 테이커(Taker)들에게 이들은 그야말로 호구가 되기 십상입니다. 여기서 우리는 ‘기버(Giver)들은 루저가 될 수 밖에 없는가?’라는 질문을 떠올리게 됩니다. 학자들의 연구에서 밝혀진 한가지 예상 밖의 사실은, 조직 내에서 가장 뛰어난 성과를 올리는 최우수 성과자들 역시 이들 기버(Giver)라는 점입니다. 엔지니어를 대상으로 한 스탠포드대 프랭크 플린(Frank Flynn) 교수의 연구나, 의대생을 대상으로 한 겐트대의 필립 리븐스(Filip Lievens) 교수의 연구, 세일즈맨을 중심으로 한 와튼 스쿨 애덤 그랜트 교수의 연구에서 공통적으로 나타나는 현상입니다. 한편에서는 저성과자가 되는데 다른 한편으로는 가장 우수한 성과를 보여주는 사람이 되기도 하는 것입니다. 남을 돕는 기버(Giver)가 가장 높은 성과를 내는 이유는 상대로부터의 신뢰와 믿음이 바탕이 됩니다. 대부분의 사람들은 이들 기버(Giver)가 도움을 필요로 할 때 흔쾌히 자신의 인맥과 정보와 시간과 노력을 기울여 돕습니다. 결과적으로 이들의 성공을 돕는 셈입니다.

성공한 기버(Giver)의 전략


그렇다면 실패한 기버(Giver)들과 성공한 기버(Giver)들의 차이점은 무엇일까요? 간단히 말해, 실패한 기버(Giver)들의 공통점은 거절을 할 줄 모른다는 점입니다. 자신의 시간과 에너지를 남을 위해 쓰다 보니 자신의 일은 정작 뒷전으로 밀리게 됩니다. 그렇다면 성공한 기버(Giver)들은 이 장면에서 어떻게 대응하는 것일까요? 성공한 기버(Giver)들은 유연한 전략을 구사합니다. 이들은 기본적으로 기버(Giver)이지만 언제 도와야 할지 어떤 방법으로 도와야 할지 언제 돕지 않아야 될지를 나름의 원칙을 가지고 판단합니다. 예를 들어, 무조건 상대를 돕기보다 처음에는 도움을 제공하고 그들의 행동패턴을 살핀 후에 만약 테이커(Taker)라는 것이 확인되면 그들에게 도움을 제공하지 않거나 좀 더 신중하게 대하는 식입니다.

경쟁 그리고 승자독식의 원리


그런데 기버(Giver)들이 저성과자가 되는 배경에는 법, 즉 제도의 영향도 큰 몫을 합니다. 비즈니스 세계에서는 상대평가와 그에 기반한 보상 제도가 보편적인 메커니즘으로 작동합니다. 즉, 기업 조직 내 구성원들은 제한된 자원이나 기회를 두고 동료와 서로 경쟁을 해야만 합니다. 이러한 경쟁에서 테이커(Taker)들은 기버(Giver)의 도움을 바탕으로 자신의 기대된 성과를 충분히 달성함으로써 승자가 되기도 합니다. 법이 기버(Giver)를 보호하기는커녕 루저(Loser)로 만드는 기제로 작용할 수도 있는 것입니다.

기버(Giver)의 성과를 높이려면 리더의 노력이 우선 필요

기버(Giver)들이 호구로 전락하지 않고 보다 성공적인 기버(Giver)가 되기 위해서는 이들을 돕는 직속 상사의 노력이 우선 필요합니다.

① 소심함의 극복
첫째, 실패한 기버(Giver)들은 자기 주도적이지 않은 경우가 많습니다. 이들은 ‘관대함’이라는 덕목과 함께 또 다른 특징으로서 ‘소심함’을 갖고 있는 경우가 많기 때문입니다. 주변의 동료들에게 민폐를 끼치기 싫어서 도움을 요청하지 못하고, 자신은 동료들 특히 테이커(Taker)들이 도움을 요청해도 거절하지 못하는 것입니다. 그렇기 때문에 기버(Giver)들은 우선 자신이 소심함의 문제를 갖고 있지 않은지를 살펴야 합니다. 이런 문제를 대응하는 효과적인 방법의 하나가 타인을 대리하는 사람의 입장에 서보도록 하는 것입니다. 하버드대 한나 보울스(Hannah R. Bowles) 교수는 연봉협상에 관한 재미있는 실험을 진행한 바 있습니다. 이 연구에 의하면, 자신의 연봉협상에서는 소극적이고 소심한 모습을 보여 평균 3% 낮은 연봉을 받은 이들을 대상으로 다른 사람을 대신한 에이전트로 협상을 시켰을 때에는 도리어 평균보다 14%이상 더 높은 연봉을 받아내는데 성공했다고 합니다. 가족이나 동료, 또는 자기 부서와 조직의 성공을 위해서라면 기버(Giver)들도 단호하게 행동할 수 있다는 의미입니다. 자기 이미지와 가치관에 배치되지 않는 행동이기 때문입니다.

② 자기 일에 집중할 수 있는 환경 조성
또한 이들이 자신의 일에 집중할 수 있는 환경을 만드는 것도 중요합니다. 그러기 위해서는 이들이 도움을 베푸는 시간(when to help), 방식(how to help), 대상(whom to help) 측면에서 개선을 유도하는 것이 도움이 됩니다. 첫째, 기버(Giver)들은 자신의 일을 내려놓고 남부터 돕는 성향이 있으므로, 자신의 일에 집중할 수 있도록 집중근무제 등을 활용해 방해받지 않는 시간을 확보해 주는 것이 필요합니다. 다음으로, 도움을 제공하더라도 자신이 직접 돕기보다 다른 사람들이 도와줄 수 있도록 중개자의 역할을 하도록 만드는 것도 필요합니다. 마지막으로, 늘 이기적으로 행동하는 테이커(Taker)들에게는 매처(Matcher)로서 대응하도록 지도하는 것도 필요합니다. 받은 만큼 되돌려주는 사람인 매처(Matcher)와 그렇지 않은 테이커(Taker)를 구분해서 후자에 대해서는 누군가를 도와주는 행동을 하도록 분명히 요구하고 관철되지 않으면 다음부터는 이들의 요청에는 응하지 않도록 해야 합니다.

③ 감정이입이 아닌 관점이입
마지막으로, 기버(Giver)들의 특징인 감정이입의 문제점을 극복하도록 도와주어야 합니다. 이들이 고객의 부당한 요구나 동료의 이기적인 요청조차 거절하지 못하는 이유는 ‘감정이입’ 때문입니다. 늘 상대의 입장에서 느끼고 이해하는 습성이 도리어 이들의 발목을 잡는 역할을 하는 것입니다. 컬럼비아대학 심리학과 애덤 갈린스키(Adma Galinsky) 교수는 구직자와 면접관의 채용조건 협상 실험을 통해 재미있는 결론을 이끌어냈습니다. 상대가 어떻게 느끼는지에 민감한 감정이입형 면접관보다는, 무엇이 필요하고 어떤 생각을 하는지에 초점을 맞추는 ‘관점이입’형 면접관이 만족스러운 협상결과를 더 잘 이끌어낸다는 사실을 밝혀낸 것입니다. 성공한 기버(Giver)는 실패하는 기버(Giver)나 테이커(Taker)가 놓치는 윈윈(win-win)의 해결책을 보다 잘 발견합니다. 위의 3가지 방안을 종합해 보면, 기버(Giver)들로 하여금 관대함을 보다 엄격하게 실천하도록 돕는 것이 핵심이라는 점을 알 수 있습니다. 즉, 무조건 베푸는 것이 아니라 현명하게 베푸는 것이 중요하다는 사실을 깨닫고 실천하게 도와주어야 합니다.

조직 차원의 제도적 노력이 뒷받침되어야

기버(Giver)를 보다 생산적인 고성과자로 코칭하는 노력도 필요하지만 이것만으로 충분하다고 하긴 어렵습니다. 앞서 지적한 것처럼 ‘법 없이도 살 사람’에게 큰 장애물로 작용하고 있는 제도측면의 고려도 또한 필요하기 때문입니다. 그런 노력없이 무턱대고 도움주기를 권장했다간 자칫 희생 당하는 기버(Giver)만 더 양산하게 될지도 모릅니다. 기버(Giver) 개인 차원의 변화 노력에서 한발 더 나아가, 조직 내 기버(Giver) 문화 내지 규범을 강화시키기 위한 제도적 노력이 병행될 때 조직 전체의 성과 제고가 용이해집니다. 그 대표적인 방안으로 도움 주고받기의 장려, 기버(Giver) 인정하고 보상하기, 테이커(Taker) 솎아내기를 고려해 볼 수 있습니다.

① 도움 주고받기의 장려
기버(Giver)들의 특징 중 하나는 민폐를 끼치기 싫은 탓에 다른 사람에게 도움을 요청하기를 꺼린다는 점입니다.

  • 따라서 이들에게 ‘당신들도 동료들에게 도움을 요청하라’는 식의 말 뿐인 조언은 아무런 실질적 도움이 되지 않을 수도 있습니다. 하지만 이런 장려 정책을 제도로 만들면 이야기는 달라집니다. 미시건대학 웨인 베이커(Wayne Baker) 교수가 창안한 ‘호혜 고리(reciprocity ring)’ 프로그램도 그런 아이디어의 하나입니다. 10여명의 참가자들이 1시간에서 1시간 30분 정도의 시간 동안 서로 도움을 주고받는 프로그램인데, 링컨 파이낸셜(Lincoln Financial)과 에스티로더(Estee Lauder) 등의 기업에서 매주 또는 매월 정기적으로 운영하고 있습니다. 콜센터 서비스기업인 애플트리 앤서즈(Appletree Answers)는 ‘드림온(Dream On)’ 프로그램을 통해 직원의 ‘꼭 하고 싶지만 이루기 힘든 소원’을 동료들이 함께 힘을 모아 해결해주고 있습니다. 이 프로그램을 도입하고 6개월 이후부터 고질적인 이직률 문제의 개선과 역대 최고 수준의 분기 수익을 달성할 수 있었다고 합니다. 이와 같은 조직개발 프로그램과 함께 신입 인력을 위한 지도사원 제도나 임원 및 핵심인재들을 위한 리더십 코치 제도의 도입도 큰 범위에서 보면 도움 주고받기를 장려하는 제도적 장치의 예라고 하겠습니다.

② 기버(Giver) 인정하고 보상하기
국내기업들이 구성원과 조직의 변화를 이끌어내기 위해 선호하는 방법의 하나는 조직개발보다 보상 제도라고 할 수 있습니다. 비교적 즉각적이고 통제가 용이한 탓입니다. 그런데 문제는 이런 보상 방식의 적용이 우리가 기대하는 바처럼 작동하지 않을 수 있다는 점입니다. 우리 기업에서 지금까지 해 왔던 보상 방식이 만들어놓은 유산 때문입니다. 워싱턴대학 마이클 존슨(Michael Johnson) 교수는 참가자들을 두 부류로 나누어 한쪽은 과제 해결 시 팀으로 보상을 하고 다른 쪽은 가장 잘한 개인에게 보상을 하는 실험을 진행한 바 있습니다. 그 결과, 후자의 팀이 속도는 빨라지만 정확도는 떨어졌습니다. 중요한 정보를 서로 공유하지 않았기 때문입니다. 그래서 결과의 정확도를 높이기 위해 이들 팀에게도 팀 전체 성과로 보상하는 것으로 기준을 바꾸고 다시 실험을 해 보았습니다. 그런데 정확도는 오르지 않고 도리어 속도까지 느려지는 결과가 나타났습니다. 한 번 서로를 경쟁자로 인식한 다음에는, 즉 win-lose관계가 형성된 다음에는 기존 보상 구조가 제거되어도 구성원의 마인드는 변하지 않더라는 것입니다. 따라서 기버(Giver) 규범을 강화하기 위해서는 단순히 결과 중심의 보상보다, 보다 포괄적인 보상 구조를 고려해야 합니다. 결과뿐 아니라 다른 사람이나 집단에게 미친 영향까지 포함하는 평가가 필요하다는 얘기입니다. 예를 들어, 관리자의 성과를 평가할 때는 팀 성과뿐 아니라 팀원들의 성장 정도까지도 함께 고려하는 것이 필요할 수 있습니다. 여기에서 한 가지 주의할 것은 건전하고 건설적인 경쟁은 훼손되지 않도록 해야 한다는 점입니다. 이를 위해 고려할 수 있는 것의 하나가 레스토랑에서의 팁(Tip) 원리를 도입하는 것입니다. 즉, 자신을 도와준 동료에게 칭찬 메시지와 함께 작은 금액을 함께 보상하는 방식입니다. 실제로 구글, 사우스웨스트항공, 자포스(Zappos) 등의 기업에서는 도움을 베풀어준 고마운 동료들에게 칭찬 스티커 또는 보너스 토큰을 발행할 수 있는 제도를 만들어서 상호 협력을 증진시키려는 노력을 기울이고 있습니다. 이 때의 인센티브는 즉각적으로 지급되는 작은 금액이어야 합니다. 또한 구성원 모두에게 동일한 수의 토큰(token)이 주어지는 것을 포함한 세심한 고려가 필요합니다. 이런 노력과 리더의 분명한 메시지가 함께 할 경우에만 ‘끼리끼리’가 아닌 ‘조직전체’의 협력이 증진될 가능성이 커집니다.

③ 테이커(Taker) 솎아내기
이상의 두 가지 접근방안은 조직 내에서 테이커(Taker)들이 없을 때 보다 큰 힘을 발휘합니다. ‘썩은 사과의 법칙(사과상자에 썩은 사과 한 개가 있으면 순식간에 다른 사과로 번져서 전체가 썩게 되고 결국 못 먹게 되는 경우)’처럼 기버(Giver)가 미치는 긍정적 영향보다 테이커(Taker)의 부정적 영향이 더 크다고 볼 수 있습니다. 그래서 기버(Giver) 규범의 구축을 위해 고려되어야 할 방안의 하나가 ‘테이커(Taker) 솎아내기’입니다. 실제 버크셔 해서웨이(Berkshire Hathaway)나 IDEO 등의 많은 기업에서 테이커(Taker)들을 채용 단계에서부터 걸러내기 위한 노력을 하고 있습니다. 자신을 과시하려는 행동이나 권력에 아부하는 해바라기형 특성 그리고 동료 험담하기 등의 공격적 성향을 걸러내는 심리 도구를 활용하는 것이 그 일환입니다.

조직 시민행동이 활성화되는 기버(Giver) 문화

앞서 실패한 기버(Giver)라고 이야기한 사람들은 사실 인생에서 실패한 사람들은 결코 아닐 수 있습니다. 실패한 기버(Giver)라기보다는 자기희생적 기버(Giver)라는 표현이 더 맞는 경우도 있을 것입니다. 그래서 이들을 세속적인 성공과 실패의 잣대로 판단하는 것은 곤란할 수 있습니다. 하지만 기업에서의 성공은 재무적 성과, 즉 매출과 이익이 있어야 합니다. 이것이 전제되어야 투자와 고용도 지속될 수 있습니다. 베푸는 행동이 조직 내 긍정적 분위기를 만드는 것에 그쳐서는 안 되는 이유입니다. 게다가 거절하지 못하는 기버(Giver)는 자칫 조직의 규율을 흐트러지게 할 수 있고 다른 구성원의 성장을 해칠 수도 있습니다. 실패 기버(Giver)들도 성공하도록 만들기 위해서는 기버(Giver) 문화와 규범이 반드시 정착되어야 합니다. 그런 조직 환경하에서는 실패 기버(Giver)들 역시 훌륭한 성과를 만들어낼 가능성이 커지게 됩니다. 또한 성공적인 기버(Giver)의 행동이 조직에서 인정받고 장려되어야 합니다. 그래야 조직 시민행동이 활성화되는 진정한 기버(Giver) 문화가 정착되고 조직성과도 높일 수 있습니다.

(자료출처: LG경제연구원 – ‘기업의 숨겨진 성공요소, 조직시민행동’)